Restrukturyzacja firmy transportowej krok po kroku: jak zabezpieczyć płynność, ochronić flotę w leasingu, zatrzymać spiralę zadłużenia i wynegocjować układ z wierzycielami bez zatrzymania działalności.
💡 Co najczęściej przesądza o sukcesie w transporcie
- Cashflow wygrywa z bilansem: w TSL o być albo nie być decyduje tydzień płynności, nie roczne sprawozdanie.
- Największe ryzyka to leasing floty, karty paliwowe i wynagrodzenia kierowców – tu liczy się kolejność decyzji.
- Restrukturyzacja działa, gdy łączy ochronę prawną z twardym planem operacyjnym: marża na km, koszty stałe, kontrakty.
- Im szybciej wejdziesz w proces, tym większa szansa na układ bez „wyprzedaży” majątku i bez utraty klientów.
Jak przebiega restrukturyzacja firmy transportowej?
Jeśli potrzebujesz „mapy ogólnej” (etapy, dokumenty i terminy), zacznij od uporządkowanego przewodnika: jak wygląda restrukturyzacja firmy – etapy, dokumenty i terminy. W tym artykule schodzimy poziom niżej i pokazujemy, jak proces wygląda konkretnie w firmie transportowej: z flotą w leasingu, kartami paliwowymi, kierowcami i kontraktami rozliczanymi z opóźnieniem.
Restrukturyzacja firmy transportowej to w praktyce dwa procesy prowadzone równolegle:
1) Procedura prawna (ochrona przed egzekucją, uporządkowanie długów, układ z wierzycielami), 2) Restrukturyzacja operacyjna (przywrócenie rentowności: stawki, km, koszty paliwa, serwis, obsada, trasy, kontrakty).
Bez drugiego – pierwszy jest tylko odroczeniem problemu.
Co mówią dane o rynku transportowym (badania) i dlaczego to ważne w restrukturyzacji?
W restrukturyzacji przewoźnika najczęściej przegrywa się nie na „prawie”, tylko na matematyce kosztów i czasie. Dwa wnioski z badań branżowych są tu szczególnie ważne:
Po pierwsze, w raporcie IRU „Global Truck Driver Shortage Report 2024” (preview) podkreślono, że wynagrodzenia kierowców i koszty paliwa to ok. 1/3 kosztów operatora każde. W praktyce oznacza to, że dwa elementy potrafią stanowić około 2/3 całej bazy kosztowej – a więc nawet mała zmiana ceny paliwa, spalania albo stawek płacowych natychmiast „przechodzi” na wynik.
Po drugie, IRU pokazuje, że problem kadr jest systemowy: w 2024 r. ponad 40% firm w badanych krajach deklarowało poważne lub bardzo poważne trudności w obsadzie stanowisk kierowców. To utrzymuje presję płacową i podnosi koszt ryzyka (rotacja, przestoje, niedowożenie kontraktów).
Drugi element to cykl należności. Prawo UE wprost wskazuje, że w relacjach B2B terminy płatności co do zasady nie powinny przekraczać 60 dni kalendarzowych, chyba że strony wyraźnie uzgodniły inaczej i nie jest to rażąco nieuczciwe wobec wierzyciela (zob. Dyrektywa 2011/7/UE w sprawie zwalczania opóźnień w płatnościach). W TSL rozliczenia 45–60 dni są częste, więc każdy dodatkowy „poślizg” u kluczowego klienta zamienia się w finansowanie obrotu „z własnej kieszeni” (albo z faktoringu).
Diagnoza w firmie transportowej: 12 liczb, które trzeba policzyć przed restrukturyzacją
Poniżej jest zestaw metryk, które w praktyce analizuje się w pierwszych dniach – bo na ich podstawie dobiera się tryb postępowania i projektuje układ. To też najszybszy sposób, żeby odróżnić „kryzys płynności” od „trwałej nierentowności”.
| Wskaźnik | Jak policzyć / skąd wziąć | Po co w restrukturyzacji transportu |
|---|---|---|
| Marża na km (netto) | Stawka/km minus koszt/km; licz osobno dla kontraktu i dla typu trasy. | Pokazuje, czy firma zarabia na jeździe, czy tylko „kręci” obrotem. |
| Koszt paliwa na km | Spalanie (l/100 km) × cena paliwa / 100. | Największa dźwignia: różnica 1–2 l/100 km robi realne pieniądze na flocie. |
| Udział pustych km | Puste km / km całkowite (z tachografu/telematyki). | Klasyczny „cichy zabójca”: koszty biegną, a przychodu brak. |
| Koszt kierowcy na km | Wynagrodzenie całkowite (brutto + narzuty + diety/ryczałty) / km. | W układzie musisz utrzymać retencję – inaczej firma traci zdolność do wykonania układu. |
| Toll / opłaty drogowe na km | Faktury/e-TOLL/OBU / km (per kraj/korytarz). | Pozwala obronić renegocjacje stawek i zidentyfikować „krwawiące” korytarze. |
| Leasing i finansowanie na pojazd | Raty + ubezpieczenia + koszty warunków umów (miesiąc/pojazd). | Wskazuje, czy firma ma tlen na utrzymanie floty i jakie są ryzyka wypowiedzeń. |
| Serwis/opony na km | Faktury serwisowe + opony + awarie / km (oddziel prewencję od awarii). | Urealnia koszt/km i daje argumenty do planu naprawczego (prewencja vs. awarie). |
| DSO (dni należności) dla TOP klientów | Średnia należność / sprzedaż dzienna. | Jeśli DSO „puchnie”, restrukturyzacja powinna uwzględnić finansowanie obrotu. |
| Koncentracja przychodu | Udział TOP 1–3 klientów w przychodzie. | Duża koncentracja = większe ryzyko, że jeden klient „zabije” cashflow. |
| Cashflow 13-tygodniowy | Plan wpływów/wydatków tydzień po tygodniu (13 tygodni). | To podstawa do policzenia rat układu i do rozmów z paliwem/leasingiem. |
| Bufor płynności | Środki dostępne / tygodniowe wydatki operacyjne. | Pokazuje, ile czasu masz na formalną ochronę, zanim firma „stanie”. |
| Ryzyko licencyjne | Kapitał i rezerwy / wymogi zdolności finansowej. | W transporcie liczy się nie tylko „układ”, ale też utrzymanie zdolności do wykonywania przewozów. |
Szybki przykład: jak paliwo i puste kilometry „zjadają” zysk
Załóżmy uproszczony scenariusz (dla zobrazowania mechaniki): zestaw robi 10 000 km/miesiąc. Jeśli spalanie to 30 l/100 km, a cena paliwa 6,50 zł/l, to sam koszt paliwa wynosi ok. 1,95 zł/km. Wzrost ceny paliwa o 0,50 zł/l to ok. +0,15 zł/km – czyli +1 500 zł miesięcznie na jednym pojeździe i +18 000 zł rocznie. Przy flocie 10–20 pojazdów to szybko robi wynik.
Drugi prosty „wyciek” to puste km. Jeśli 12% kilometrów jest pustych, to przy tej samej bazie kosztowej realnie obniżasz przychód/kilometr płatny, bo część kosztów rozkłada się na mniejszą liczbę km „sprzedanych”.
Dlaczego restrukturyzacja firmy transportowej wygląda inaczej niż w innych branżach?
W transporcie drogowym ryzyko kryzysu jest strukturalnie wyższe, bo model biznesowy ma trzy cechy, które „nie wybaczają” błędów:
1) Niska marża i wysoka wrażliwość na koszt jednostkowy.
Jeśli Twoja marża na km jest „na granicy”, to wzrost paliwa, opłat drogowych lub kosztów serwisu potrafi w kilka tygodni zamienić zysk w stratę.
2) Wysokie koszty stałe i finansowanie floty.
Raty leasingów/kredytów, ubezpieczenia, serwis, opony, baza, systemy (telemetria, TMS) – to koszty, które biegną niezależnie od tego, czy samochód zarabia.
3) Długi cykl zamiany usługi na pieniądz.
W wielu kontraktach standardem są dłuższe terminy płatności. Gdy do tego dochodzą zatory płatnicze, firma finansuje paliwo i kierowców „z powietrza” – aż skończy się limit na karcie albo rachunek zostanie zajęty.
Kiedy restrukturyzacja przewoźnika jest realną opcją, a kiedy „za późno”?
Z perspektywy praktyka najważniejsze jest odróżnienie kryzysu płynności od trwałej nierentowności.
Restrukturyzacja firmy transportowej ma sens, gdy:
- masz sprzedaż/kontrakty, ale „dusi” Cię finansowanie obrotu i opóźnienia w płatnościach,
- po korektach stawek/trasy/kosztów widać, że firma może wrócić do dodatniego cashflow,
- kluczowe aktywa (flota, licencje, kontrakty) można utrzymać.
Zwykle jest „za późno”, gdy firma od miesięcy jeździ poniżej kosztu, nie ma realnej dźwigni na poprawę stawek, a utrzymywanie działalności tylko zwiększa zobowiązania i ryzyka zarządu.
Restrukturyzacja firmy transportowej krok po kroku (proces, który działa w praktyce)
Poniższy schemat pokazuje, jak wygląda restrukturyzacja zadłużonej firmy transportowej od strony operacyjnej i formalnej. Czasy są orientacyjne – tempo zależy od gotowości danych i „kalendarza zagrożeń” (egzekucja, wypowiedzenia, blokady).
ETAP 1: Stabilizacja i priorytety płatności (pierwsze 72 godziny)
Największy błąd w transporcie to gaszenie pożaru „na oślep”: spłata najgłośniejszego wierzyciela kosztem paliwa, kierowców i bieżących zobowiązań. W restrukturyzacji liczy się kolejność.
Szybka sekwencja działań:
- Odseparuj przeszłość od teraźniejszości: co jest długiem historycznym, a co kosztem, który utrzymuje firmę w ruchu (paliwo, kierowcy, serwis krytyczny).
- Zabezpiecz „ciągłość jazdy”: paliwo, wynagrodzenia, ubezpieczenia, opłaty drogowe – bez tego nie ma przychodu.
- Zatrzymaj nierentowne kursy: jeśli kurs dokłada do interesu, generuje dług szybciej niż go porządkujesz.
- Spisz ryzyka na najbliższe 14 dni: wypowiedzenie leasingu, limit karty paliwowej, zajęcie konta, wezwania z ZUS/US.
- Ustal jedną komunikację z wierzycielami: „obietnice na telefon” zwykle kończą się chaosem i zarzutami nierównego traktowania.
| Priorytet płatności | Przykłady w firmie transportowej | Cel | Typowy błąd |
|---|---|---|---|
| 1) Żeby flota jechała | Paliwo, wynagrodzenia, opłaty drogowe/OBU, ubezpieczenia, serwis krytyczny | Utrzymać przychód i uniknąć „zatrzymania” operacji | Odkładanie płac albo paliwa „na jutro” |
| 2) Żeby nie stracić kluczowych umów | Leasing (minimalne warunki utrzymania), karty paliwowe (warunki bieżące), baza/najem | Zabezpieczyć aktywa i narzędzia pracy | Automatyczne płacenie zaległości bez negocjacji i bez planu |
| 3) Do uporządkowania w układzie | Zaległe faktury handlowe, zaległości publicznoprawne (jeśli to możliwe), roszczenia windykacyjne | Nie „wysysać” płynności na długi historyczne | Składanie obietnic spłaty „obok układu” |
ETAP 2: Diagnoza finansowa i mapa zobowiązań (7–14 dni)
Tu powstaje fundament: bez wiarygodnych danych nie da się zaprojektować układu ani obronić go przed kluczowymi wierzycielami (leasing/bank, ZUS, paliwo).
W transporcie warto przygotować dane w podziale na:
- flotę i finansowanie (umowy, zaległości, zabezpieczenia, terminy wypowiedzeń),
- wierzycieli operacyjnych (paliwo, serwis, opony, telematyka, baza),
- publicznoprawne (ZUS/US) i pracownicze,
- sporne/warunkowe (kary umowne, reklamacje, potrącenia),
- należności (kto płaci terminowo, kto generuje zatory, realna ściągalność).
| Dokument / informacja | Po co w restrukturyzacji transportu? | Najczęstszy błąd |
|---|---|---|
| Cashflow na 8–13 tygodni (13-week) | Pokazuje, czy firma „dożyje” do głosowania i jaką ratę układu uniesie; w TSL kluczowe jest rozbicie tydzień po tygodniu. | Prognoza „na oko”, bez tygodniowego rozbicia i bez sezonowości wpływów. |
| Rentowność kontraktów (km/godz.) | Wskazuje, które trasy trzeba renegocjować albo zatrzymać. | Liczenie średnią z całej firmy (maskuje straty na konkretnych zleceniach). |
| Lista wierzycieli + zabezpieczenia | Umożliwia podział na grupy i realne negocjacje. | Brak rozdziału: zabezpieczeni vs. niezabezpieczeni; sporne vs. bezsporne. |
| Umowy kluczowe | Bez nich nie ma ciągłości działalności (leasing, paliwo, baza, ubezpieczenia). | Nieczytanie klauzul wypowiedzenia i progów zaległości. |
Cashflow 13-tygodniowy: dlaczego w TSL to standard
W transporcie koszty biegną w rytmie tygodniowym (paliwo, kierowcy, opłaty), a wpływy często są opóźnione (faktury 45–60 dni + zatory). Dlatego w praktyce zamiast „miesięcznego budżetu” buduje się cashflow 13-tygodniowy: prostą tabelę, w której widzisz, czy firma ma paliwo i płace na przyszły tydzień – i czy w ogóle jest przestrzeń na ratę układową.
| Pozycja w cashflow | Jak ją kontrolować | Typowa pułapka |
|---|---|---|
| Wpływy z frachtu (TOP 3 klienci) | Rozpisz faktury na tygodnie wg terminów, dodaj „realny” poślizg z historii. | Planowanie wpływów „z umowy”, a nie z realnych przelewów. |
| Paliwo | Modeluj koszt na km (spalanie × cena), osobno dla tras/krajów. | Brak korekty na zimę, góry, korki, postoje, puste km. |
| Wynagrodzenia kierowców | Uwzględnij pełny koszt: brutto + narzuty + diety/ryczałty. | Pomijanie składników zmiennych i premii „za dyspozycyjność”. |
| Opłaty drogowe / OBU | Rozpisz per kraj/korytarz, a nie jedną średnią. | „Średnia” maskuje trasy, na których opłaty zjadają marżę. |
| Leasing/finansowanie | Sprawdź harmonogramy, progi wypowiedzeń i warunki utrzymania floty. | Płacenie zaległości bez negocjacji i bez uzgodnienia planu. |
| Serwis i awarie | Oddziel prewencję od awarii i zostaw rezerwę na „nieplanowane”. | Brak bufora = jeden większy serwis zatrzymuje firmę. |
ETAP 3: Wybór trybu postępowania i moment wejścia w ochronę
W transporcie dobór trybu to decyzja strategiczna: inny tryb wybierzesz, gdy priorytetem jest natychmiastowa ochrona przed egzekucją, a inny, gdy potrzebujesz głębokich narzędzi do „przestawienia” firmy (np. rozwiązanie toksycznych umów).
| Tryb | Kiedy w firmie transportowej ma sens | Plusy | Ryzyka / ograniczenia |
|---|---|---|---|
| PZU (postępowanie o zatwierdzenie układu) | Gdy liczy się czas, a firma jest w stanie szybko zebrać dane i rozpocząć rozmowy z kluczowymi wierzycielami (leasing, paliwo, ZUS). | Szybka ochrona, elastyczne negocjacje, często najniższy „ciężar” formalny. | Wymaga dyscypliny po wejściu w ochronę i sprawnego zbierania głosów; spory potrafią spowolnić proces. |
| PPU (przyspieszone postępowanie układowe) | Gdy jest wielu wierzycieli, ale większość wierzytelności jest bezsporna, a potrzebujesz mocniejszego „ramienia” sądu niż w PZU. | Większa formalna stabilność procesu, uporządkowanie spisu wierzytelności. | Więcej formalności i czasu; wymaga dobrego przygotowania dokumentów. |
| PU (postępowanie układowe) | Gdy poziom sporów jest wyższy, a sprawa wymaga uporządkowania wierzytelności w bardziej „klasycznej” procedurze. | Lepsze narzędzia do obsługi sporów i większej złożoności. | Proces zwykle trwa dłużej; okno ochrony trzeba wykorzystać bardzo efektywnie. |
| Sanacja | Gdy oprócz długów potrzebujesz głębokich działań naprawczych (np. trudne umowy, gwałtowna redukcja kosztów, uporządkowanie struktury). | Najszerzejszy zestaw narzędzi restrukturyzacyjnych. | Najbardziej wymagający tryb: koszt, formalizm i ryzyko „operacyjnego zamrożenia” bez dobrego planu. |
Restrukturyzacja a licencja transportowa: zdolność finansowa i „dobra reputacja”
W transporcie kryzys finansowy ma jeszcze jeden wymiar: warunki wykonywania zawodu przewoźnika. Część firm dowiaduje się o tym dopiero wtedy, gdy pojawia się wezwanie do wykazania zdolności finansowej albo gdy kontrahent żąda dodatkowych zabezpieczeń.
Z perspektywy restrukturyzacji istotne są 2 rzeczy:
1) Zdolność finansowa – unijne przepisy zakładają minimalny poziom kapitału i rezerw (klasycznie: 9 000 EUR na pierwszy pojazd i 5 000 EUR na każdy kolejny; zob. Rozporządzenie (WE) nr 1071/2009 – art. 7). Co ważne, rozporządzenie dopuszcza też wykazanie zdolności finansowej poprzez gwarancję bankową lub ubezpieczenie – co bywa praktycznym rozwiązaniem, gdy bilans jest „przygnieciony” stratą.
2) Dobra reputacja – przewoźnik operuje w reżimie kontroli (czas pracy, tachografy, masy, przewozy). W restrukturyzacji nie „wymyślasz” firmy od nowa: musisz utrzymać dyscyplinę operacyjną i zgodność, bo to wpływa na ryzyka prawne, ubezpieczeniowe i kontraktowe.
Dzień układowy i KRZ: od tej daty zmieniają się zasady gry
W praktyce firm transportowych to jeden z najważniejszych momentów procesu, bo wyznacza „granice czasowe” dla długów i płatności.
Najczęściej oznacza to, że od wskazanego momentu:
- długi historyczne (objęte układem) są porządkowane w układzie i nie powinny „konkurować” z kosztami bieżącymi,
- firma musi utrzymać bieżące zobowiązania, bo to one decydują, czy ciężarówki dalej jeżdżą (paliwo, wynagrodzenia, ubezpieczenia, serwis krytyczny),
- trzeba prowadzić uporządkowaną komunikację i dokumentację, bo wierzyciele patrzą, czy firma faktycznie odzyskała sterowność.
ETAP 4: Ochrona przed egzekucją i presją windykacyjną (co działa, a co jest mitem)
Wielu przewoźników pyta wprost: „czy restrukturyzacja zatrzyma komornika i odblokuje konto?”. Odpowiedź brzmi: często tak, ale zakres ochrony zależy od trybu i od tego, czy dana wierzytelność jest objęta układem. Temat rozpisaliśmy szczegółowo w osobnym materiale: czy restrukturyzacja wstrzymuje egzekucję komorniczą.
Najważniejsze z perspektywy transportu:
- ochrona ma dać firmie czas na pracę (zbieranie głosów, negocjacje, dokumenty),
- równolegle trzeba utrzymać bieżące rozliczenia (bo inaczej pojawiają się nowe blokady: paliwo, dostawy, kierowcy),
- wejście w ochronę nie zwalnia z zarządzania reputacją u kontrahentów (tu działa plan komunikacji).
Co robi różnicę przy zajętym koncie i presji wierzycieli (praktyka)
W firmie transportowej problem rzadko wygląda jak „jeden dług”. Częściej to kaskada: zajęcie rachunku → brak paliwa → przestoje → niewykonane kontrakty → kolejne kary i potrącenia. Żeby temu przeciwdziałać, w praktyce działa kilka prostych zasad:
- Oddziel rozmowy od płatności: z wierzycielami rozmawiasz szybko, ale nie składasz obietnic, których cashflow nie uniesie.
- Zabezpiecz bieżące funkcjonowanie: paliwo, wynagrodzenia, opłaty drogowe i serwis krytyczny są „paliwem” restrukturyzacji – bez nich nie ma z czego spłacać układu.
- Przygotuj zestaw dokumentów do natychmiastowego użycia: potwierdzenia z KRZ/obwieszczenia, lista egzekucji, harmonogramy leasingu, cashflow na 13 tygodni. To przyspiesza rozmowy z bankiem, leasingiem i dostawcami.
- Pilnuj, co jest objęte układem: to decyduje o zakresie ochrony i o tym, jak szybko „zdejmiesz” presję.
ETAP 5: Propozycje układowe i negocjacje z kluczowymi wierzycielami (miesiące 1–3)
W transporcie nie ma „jednej raty dla wszystkich”. Inne oczekiwania ma ZUS, inne leasing, inne dostawca paliwa. Dlatego układ zwykle opiera się na grupach wierzycieli i różnych warunkach.
Przykładowa logika grup (schemat, nie „gotowiec”):
| Grupa wierzycieli | Co ich naprawdę interesuje? | Co zwykle działa w układzie |
|---|---|---|
| Leasing/bank (zabezpieczeni) | Utrzymanie wartości zabezpieczenia i regularność płatności. | Karencja + wydłużenie spłaty + twarde raportowanie (cashflow, flota, przebiegi). |
| ZUS/US | Realny harmonogram i terminowość bieżących składek/podatków. | Raty dopasowane do sezonowości, bez „magicznych” założeń przychodów. |
| Paliwo / karty paliwowe | Ryzyko dalszej współpracy i kontrola limitu. | Rozdzielenie: stare zadłużenie w układzie + bieżące płatności na jasnych zasadach. |
| Serwis, opony, części | „Czy będziesz płacił za nowe?” | Warunki dostaw po dniu układowym + plan redukcji awaryjności (serwis prewencyjny). |
| Kontrahenci handlowi | Pewność, że firma dowiezie usługę i nie zerwie umowy. | Plan operacyjny: flota, obsada, trasy, SLA; czasem korekta stawek i warunków rozliczeń. |
Jak projektuje się propozycje układowe w firmie transportowej (żeby były wykonalne)
Wierzyciele w TSL nie głosują „za opowieścią”. Głosują za planem, który ma matematycznie domknięty cashflow. Dlatego dobre propozycje układowe dla firmy transportowej zwykle mają trzy cechy:
1) Rata wynika z cashflow, nie z wysokości długu.
Najpierw liczysz, ile firma jest w stanie oddać miesięcznie po kosztach bieżących (paliwo, kierowcy, opłaty, leasing „utrzymaniowy”), a dopiero potem układasz harmonogram.
2) Różnicujesz warunki dla różnych wierzycieli.
Inna jest logika dla leasingu (aktywo generuje przychód), inna dla paliwa (utrzymanie limitu), inna dla ZUS/US (terminowość bieżących + raty).
3) Pokazujesz, co konkretnie zmieniasz operacyjnie.
W transporcie to najczęściej: renegocjacja stawek, redukcja pustych km, optymalizacja spalania, zmiana miksu tras/krajów, uszczelnienie należności i model na paliwo.
ETAP 6: Głosowanie, zatwierdzenie i wdrożenie układu (miesiące 3–6)
Głosowanie i zatwierdzenie to „meta” formalna, ale prawdziwy test zaczyna się po niej: czy firma dowiezie bieżące koszty i raty układu, nie wracając do starych nawyków (nierentowne trasy, brak kontroli należności, chaotyczne płatności).
W tym miejscu zawsze wracamy do prostego systemu:
- tygodniowy cashflow (wpływy/wydatki, paliwo, płace, leasing),
- kontrola rentowności na kontrakcie/trasie (nie „średnia z firmy”),
- monitoring należności i szybka reakcja na opóźnienia (windykacja miękka, wstrzymanie kredytu kupieckiego).
Plan naprawczy w transporcie: 30/60/90 dni (bez tego układ jest „papierowy”)
Restrukturyzacja ma sens tylko wtedy, gdy równolegle poprawiasz wynik operacyjny. W transporcie najlepiej działa plan rozpisany na 30/60/90 dni – bo pozwala szybko pokazać wierzycielom, że firma odzyskała sterowność.
| Horyzont | Cel | Przykładowe działania (TSL) | Efekt, którego szukasz |
|---|---|---|---|
| 30 dni | Stabilizacja | Wyłączenie nierentownych tras, korekta stawek, plan na paliwo i limity, tygodniowy cashflow | Firma „nie dokłada” do jazdy i nie traci płynności z dnia na dzień |
| 60 dni | Poprawa marży | Redukcja pustych km, optymalizacja spalania, renegocjacje serwisu/opon, zasady windykacji należności | Wolny cashflow pojawia się regularnie, a nie „przypadkiem” |
| 90 dni | Powtarzalność | Stałe raportowanie KPI, uporządkowanie miksu klientów, praca nad retencją kierowców, wdrożenie kontroli kosztów | Firma jest w stanie wykonywać układ i odbudowywać wiarygodność |
Leasing floty, karty paliwowe i factoring: trzy węzły, które trzeba rozplątać
W restrukturyzacji firmy transportowej to właśnie te trzy obszary najczęściej decydują, czy firma przetrwa pierwsze tygodnie ochrony.
Leasing floty
Jeśli flota jest podstawą przychodu, celem jest utrzymanie pojazdów i uniknięcie efektu domina (odebranie auta → mniej kursów → mniej wpływów → gorsza zdolność do spłaty). Kluczowe są: terminy wypowiedzeń, progi zaległości, ubezpieczenia i zasady rozliczenia przy zwrocie.
| Rozmowa z leasingiem – co przygotować | Dlaczego ma znaczenie | Jak to wykorzystać w negocjacjach |
|---|---|---|
| Harmonogram + saldo + zaległość | Bez tego nie wiesz, gdzie jest „punkt krytyczny” wypowiedzenia. | Ustalasz, które raty są absolutnie kluczowe, a gdzie da się rozłożyć ciężar. |
| Lista pojazdów i ich rola w przychodzie | Nie każdy pojazd generuje tyle samo zleceń i marży. | Bronisz utrzymania kluczowych zestawów zamiast „ratować wszystko”. |
| Polisy/ubezpieczenia i terminy | Ubezpieczenie to często warunek utrzymania umowy. | Minimalizujesz ryzyko natychmiastowego wypowiedzenia „z powodów formalnych”. |
| Cashflow 13-tygodniowy | Leasing chce wiedzieć, czy będziesz płacił bieżące. | Pokazujesz, że to plan, a nie „prośba o litość”. |
| Plan serwisowy i utrzymanie floty | Awaryjność = przestoje = ryzyko niewykonania układu. | Łączysz restrukturyzację długu z planem operacyjnym (wiarygodność rośnie). |
Karty paliwowe i limity
W praktyce nawet przy formalnej ochronie firma może „stanąć”, jeśli nie ma paliwa. Dlatego plan restrukturyzacyjny zawsze zawiera model na paliwo: limit, przedpłaty, alternatywne źródło finansowania albo przebudowę tras.
Factoring
Factoring potrafi uratować płynność, ale bywa też pułapką, jeśli koszty finansowania rosną szybciej niż marża na kontrakcie. W diagnozie trzeba policzyć realny koszt pieniądza i sprawdzić, czy factoring finansuje rentowny obrót, czy „dokłada do straty”.
| Obszar | Co sprawdzić | Dlaczego to ważne w restrukturyzacji |
|---|---|---|
| Cesja i kontrola należności | Czy faktor finansuje wszystkie faktury czy wybrane? Jak wygląda potrącanie reklamacji? | W TSL reklamacje i potrącenia potrafią „wywrócić” plan wpływów. |
| Koszt finansowania | Prowizje + odsetki + opłaty dodatkowe w relacji do marży na kontrakcie. | Jeśli koszt pieniądza zjada marżę, factoring finansuje stratę. |
| Warunki wypowiedzenia | Co uruchamia wypowiedzenie i jakie są obowiązki po wypowiedzeniu. | Przy złym scenariuszu możesz stracić źródło płynności „z dnia na dzień”. |
„W transporcie restrukturyzacja zaczyna się od utrzymania kół w ruchu. Jeśli firma nie ma paliwa albo traci flotę, nawet najlepszy układ na papierze nie ma czego finansować.”— Praktyka doradcza w sprawach TSL
Przykład (case study): restrukturyzacja firmy transportowej z flotą w leasingu
Poniższy przykład jest uproszczony i zanonimizowany, ale oddaje realną logikę procesu.
Punkt wyjścia:
- flota: 12 ciągników w leasingu + 14 naczep,
- kontrakty międzynarodowe, rozliczenia 45–60 dni,
- narastające zaległości: ZUS, serwis, paliwo, 2 raty leasingu,
- ryzyko: wypowiedzenie leasingu i ograniczenie limitu na paliwie.
| Metryka (przykład) | Stan „przed” | Stan „po” (po 6 tygodniach działań) |
|---|---|---|
| Średnia stawka | 4,80 zł/km | 5,05 zł/km (renegocjacje + miks tras) |
| Puste km | 14% | 9% (planowanie i dobór zleceń) |
| Spalanie | 30,5 l/100 km | 29,3 l/100 km (styl jazdy + trasy) |
| Cashflow operacyjny | -20 tys. zł/tydz. | +15 tys. zł/tydz. |
| Bufor płynności | 0,7 tygodnia | 1,8 tygodnia |
Co zrobiono w pierwszych 14 dniach:
- policzono rentowność na kontraktach i wyłączono najbardziej nierentowne trasy (zostawiono te, które generowały dodatni cashflow),
- zbudowano cashflow na 8 tygodni i priorytety płatności (paliwo/płace/ubezpieczenia/bieżące),
- uporządkowano listę wierzycieli i zabezpieczeń oraz przygotowano warianty propozycji układowych,
- zaplanowano komunikację z kluczowymi wierzycielami: leasing, paliwo, ZUS.
Efekt, który robi różnicę:
Firma odzyskała sterowność i mogła prowadzić rozmowy „z pozycji planu”, a nie paniki. To często jedyny moment, kiedy wierzyciele są gotowi realnie negocjować.
Jak wygląda współpraca z doradcą restrukturyzacyjnym w transporcie?
W branży transportowej doradca jest nie tylko „od papierów”. Łączy prawo z liczbami i operacją: pilnuje formalnej ochrony, ale też pomaga zbudować układ, który nie zabije działalności (np. przez zbyt wysokie raty, które „zjedzą” paliwo i płace).
Jeśli chcesz zobaczyć, jak pracujemy etapami i co zwykle przygotowujemy z klientem, przeczytaj: jak wygląda współpraca z doradcą restrukturyzacyjnym.
Najczęstsze błędy w restrukturyzacji firmy transportowej
W praktyce te błędy „kosztują najwięcej”:
- uruchomienie procedury bez planu operacyjnego (firma dalej jeździ na stratach),
- brak kontroli należności i tolerowanie „wiecznych” opóźnień,
- próby ratowania jednego wierzyciela kosztem bieżących kosztów (paliwo/płace),
- chaos komunikacyjny i obietnice składane różnym wierzycielom równolegle,
- niedoszacowanie znaczenia leasingu i kart paliwowych (firma staje, zanim zacznie negocjować).
FAQ – restrukturyzacja firmy transportowej (pytania, które słyszymy najczęściej)
Czy restrukturyzacja firmy transportowej obejmuje leasing floty?
Czy restrukturyzacja firmy transportowej może zatrzymać komornika i egzekucję?
Czy w restrukturyzacji firma transportowa może normalnie jeździć i realizować zlecenia?
Ile trwa restrukturyzacja firmy transportowej?
Czy restrukturyzacja wpływa na licencję transportową i wiarygodność firmy?
Czy układ w restrukturyzacji może obejmować ZUS i urząd skarbowy?
Co z faktoringiem i cesją należności w restrukturyzacji firmy transportowej?
Od czego zacząć, jeśli chcę sprawdzić, czy restrukturyzacja ma sens w mojej firmie transportowej?
Jeśli potrzebujesz ocenić, czy restrukturyzacja firmy transportowej jest wykonalna (i w jakim trybie), przygotuj krótką mapę wierzycieli, umowy leasingowe oraz cashflow na najbliższe tygodnie. To pozwala szybko przejść od „gaszenia pożaru” do planu, który ma sens biznesowy i prawny.